Bienvenue !

J’ai souhaité ouvrir ce blog pour partager une conviction professionnelle !

Au service du « cœur métier » de nos entreprises, les « fonctions transverses » participent au développement, servent la compétitivité et contribuent à la performance de nos entreprises !

Quelque soit leur dénomination (Fonctions supports/ressources), nos directions assurent la cohérence des activités (internes/externes) et facilitent l’interface entre les différentes entités. Elles veillent à garantir un bon environnement de travail, coordonnent les projets et assurent la coordination nécessaire au bon fonctionnement global et à la cohérence d’ensemble.  Continuer la lecture

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Prospective des métiers

L’exemple du secteur de la santé

Two young attractive female doctorsSelon un récent rapport de France Stratégie, le marché de l’emploi s’annonce plutôt favorable dans les années à venir, compte tenu notamment de l’effet d’aubaine engendré par « l’arrivée en fin de vie active des générations du baby-boom d’après-guerre ».

Des perspectives d’emploi qui profiteront avant tout aux « métiers des services de soin et d’aide aux personnes » – au total, « plus de 850 000 postes seraient à pourvoir dans les métiers de la santé et de l’action sociale, culturelle et sportive […] – pour lesquels « une forte dynamique » est attendue. Continuer la lecture

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Un bel exemple d’intelligence collective partagée…

Le Vendée Globe !

Parmi les fondamentaux de ce blog, deux expressions reviennent fréquemment pour qualifier le métier de manager des Fonctions transverses : Piloter la transversalité et Savoir relier !

  • La première souligne que notre mission première consiste à d’assurer la coopération entre les différents métiers de l’organisation.
  • La seconde indique combien nous devons nous adapter à la diversité des ressources et des compétences. Il s’agit non seulement de savoir relier les femmes et les hommes au sein de l’entreprise mais également relier l’entreprise à son environnement.

L’exemple du Vendée Globe est à ce sujet édifiant, tel que le démontre l’excellent article écrit le 3 février dernier par Sean Luzi dans la page « Entrepreneur » du Cercle les Echos. L’auteur y décrit parfaitement en quoi « ce défi est avant tout une entreprise » et ce que nous pouvons apprendre d’une telle performance notamment par la maîtrise de 4 types de ressources (financières, techniques, collective et émotionnelle).  Continuer la lecture

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Diffuser l’esprit de service

…Une affaire de culture
d’entreprise !

J’ai déjà eu l’occasion de mentionner dans ce blog, les passionnants travaux de l’Institut Esprit Service. Ce Think Tank place l’humain au cœur de la performance individuelle et collective de toute organisation (entreprise ou administration). Sa Commission “Management de Proximité”, s’attache à la problématique de la reconnaissance du manager de proximité et de ses collaborateurs dans le cadre de la relation client.

Le service met en évidence l’importance clef du manager de proximité

L’importance stratégique du « service au client » nécessite d’en diffuser la culture dans l’entreprise. Dans cet esprit, les managers de proximité – et tout particulièrement ceux des fonctions transverses – sont le relais indispensable entre les directions et les salariés. A ce titre, ils doivent développer de nouveaux comportements et compétences pour accompagner leurs collaborateurs.  Continuer la lecture

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Travailler dans l’Economie Sociale et Solidaire

Interrogé par une jeune journaliste, Jessica Chanteux, dans le cadre de sa préparation d’un dossier de fond sur l’emploi dans l’Economie Sociale et Solidaire, m’a permis de préciser le sens de certains choix professionnels :

JC : Pourquoi avoir choisi de travailler au sein d’un pôle hospitalier mutualiste? En fonction de vos valeurs ? En fonction de l’emploi ?…

MP : Soyons clair, il s’est agit pour moi d’abord d’une opportunité professionnelle. Très sincèrement, j’ai découvert l’Economie Sociale et Solidaire en cherchant à comprendre les spécificités du secteur mutualiste versus marchand. J’ai constaté que ce secteur était en parfaite adéquation avec mes valeurs humanistes personnelles.  Continuer la lecture

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Les Services Généraux au service du « Cœur-métier »

Dans les billets précédents, j’ai souvent utilisé cette expression sur laquelle il m’a été demandé d’apporter des précisions.

« Au cœur de l’important se trouve l’essentiel »

Cette phrase de Vincent Lenhardt (dans son ouvrage « Les Responsables porteurs de sens ») résume bien ce à quoi est confronté tout Dirigeant confronté à la question du leadership dès lors qu’il tente d’exposer ses pratiques professionnelles. Prenons l’exemple de la Fonction SGx ! Continuer la lecture

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Management & Développement Durable

C’est en 1987 que l’Organisation des Nations Unies publie le Rapport Brundtland (du nom de la Présidente de la Commission mondiale sur l’environnement et le développement). Intitulé « Notre avenir à tous » (Our Common Future), ce rapport définit ainsi le Développement Durable (DD) :

« … un développement qui répond au besoin du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs ».

En mars 2006, la Commission européenne résumera ces objectifs sous l’appellation « Responsabilité Sociétale des Entreprises » définie comme : « l’intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes ».

Transposé au monde de l’entreprise, le développement durable a pour ambition de concilier le progrès économique et social avec le respect de la nature. Il s’agit de trouver un équilibre entre l’efficacité économique, l’équité sociale et la protection de l’environnement, en y appliquant un principe de gouvernance (appelé Eco-management). Continuer la lecture

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Quel avenir pour la « Fonction DSGx » ?

Quel avenir pour la « Fonction DSGx » au sein des entreprises ?

Répondre à cette question est un exercice difficile ! Ce dernier devient même périlleux dès lors qu’elle est posée à un professionnel de ce secteur, auquel il sera sans doute difficile de répondre qu’une telle fonction n’a pas d’avenir ! A défaut d’objectivité, il est néanmoins possible de penser l’avenir de la Fonction DSGx, à l’aune de quelques items que je soumets à discutions :

Fonction versus Métier

L’expression « La fonction de DSGx » est ambigüe car elle cache sous le « D » de l’abréviation DSGx soit la Direction soit le Directeur ! Cet amalgame entre «Fonction & Métier » crée la confusion entre deux termes, qui pour être complémentaires n’en sont pas moins différents. Continuer la lecture

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La dimension humaine de l’externalisation

A la suite de la publication en 2011 du guide « Politique d’externalisation », l’Institut Esprit Service a récemment publié un nouvel opuscule sur le thème de « La dimension humaine de l’externalisation ».

« … L’utilité de cette publication est forte au moment où les dirigeants s’interrogent sur la pertinence de leurs modèles économiques, sur les moyens de réaffecter leurs ressources sur des activités stratégiques et réellement créatrices de valeur. Il convient ainsi de dépassionner le débat pour créer des conditions plus favorables à la résolution de l’insoluble. Comment créer les conditions pour que les entreprises, en recherche de plus de compétitivité et de nouveaux leviers de croissance, parviennent à faire évoluer leurs périmètres d’activité du mieux possible ? Comment y associer le plus étroitement l’ensemble des collaborateurs qui constituent le capital essentiel de l’entreprise ? Comment mieux faire ensemble ? … »  Continuer la lecture

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Comment incarner le leadership ?

Le Dirigeant Leader

Au-delà des compétences, nous savons qu’il existe aujourd’hui des caractéristiques personnelles qui caractérisent le fait d’être un Dirigeant Leader.

La première, c’est la notion de résistance au stress, de capacité à prendre la décision seul dans l’incertitude. Ce que l’on pourrait regrouper comme une valeur de courage et d’intégrité.

Tout Dirigeant d’une fonction transverse est habitué à cela dans son rôle de « gardien de but ». C’est en effet un peu le « goal » sur lequel on « tape » si les choses ne vont pas bien et que l’on oublie de féliciter dans le cas contraire. Une fonction à laquelle on demande d’être extrêmement présente sur le court terme tout en ayant une vision à extrêmement long terme. Cette notion de courage, elle s’exprime souvent dans la faculté de prise de décision dans un contexte incertain : La demande de nos clients internes n’est pas toujours extrêmement claire, mais il faut bien avancer, je décide et je prends le risque ! J’assume cette décision et suis capable d’en « rendre compte ».  Continuer la lecture

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